Lean - a karcsú termelési rendszer I. rész

2008 szeptember 1-jével létrejött egy új munkakör a Lufthansa Technik Budapest szervezetén belül Lean manager néven, amit Budai Zoltán tölt be. Ő felelős ennek az úgynevezett „Lean” szemléletmódnak a megvalósításáért a szervezetünkben. Az alábbi cikk erről a kifejezésről, vállalti kultúráról ad egy rövid összegzést.

Sokat gondolkoztam azon, miről lenne érdemes írni első alkalommal „lean” témakörben és arra jutottam, hogy talán a legfontosabb tisztázni a szó alapvető jelentését és egy kicsit mögé tekinteni, hogy mit is takar valójában. Nem teljes részletességgel, mert azt nehéz lenne több év munkáját, tapasztalatát vagy több száz könyv tartalmát egy pár mondatban mélységében átadni.

Lean...mit jelent ez a szó, hogy „lean”, vetül fel az emberben a kérdés a szó hallatán. Hogyan lehetséges, hogy a világ legismertebb keresőjébe begépelve, több mint 62 millió találatot hoz fel? A „Lean manufacturing” kifejezésre pedig több mint 3 milliót! Mi ez valami újabb tamagochi őrület? Valami új nagyvállalati trend? Özönlenek az ember fejéből a kérdések. Azonban ahhoz, hogy minél pontosabban meg tudjuk fogalmazni ennek az egyszerű szónak a jelentését, meg kell találnunk a gyökerét.

 Azt gondolom, hogy a világ vállalatai - legyen szó bármilyen iparágról, termelő vagy szolgáltató vállalatról -  felismerte azt, hogy a fennmaradás kulcsa a folyamatainak, rendszereinek folyamatos fejlesztésében rejlik. Az, ami tegnap még a világon egyedülállóvá, a saját üzleti környezetében vezetővé tett egy vállalatot, az holnap már lehet, hogy a képzeletbeli dobogóra sem elegendő. Ebben az „őrült” versenyhelyzetben lettek egy pár évvel, azaz lassan már pár évtizeddel ezelőtt figyelmesek először az autóipari vállatok, majd a többi iparág képviselői a Toyota sikerére. Hogyan lehetséges az, hogy az 50-es években még a világ egyik legkisebb autógyára ma megelőzi a General Motors-t az éves eladási listán (lásd Ranked vehicle sales), ezzel letaszítva a 70 éve bitorolt trónról? Hogyan lehetséges, hogy kb. 6-szor olyan nyereséges a Toyota, mint a többi autógyár átlagosan? Záporoztak a kérdések, és persze a rengeteg miért, miért, miért?

A válasz semmiféleképpen nem csoda, hanem egy több évtizede tartó szisztematikus munka. A kulcs a később a Lean Enterprise Institute által „lean”-nek azaz magyarul karcsúnak elnevezett termelési rendszerben keresendő.

A Toyota termelési rendszert, a hatékonyságának elismeréseként, sok cég - legyen az autóipari, fémipari, élelmiszeripari, repülőgép-ipari vagy bármilyen nem termelő, hanem szolgáltatást nyújtó vállalkozás - próbálja bevezetni, a világ minden táján. A rendszer jellegzetes elemeit széles körben alkalmazzák, mint például a kanban kártyákat, minőségi köröket vagy az 5S-t, stb. A legérdekesebb az, hogy a Toyota nyitottsága ellenére kevés cégnek sikerült követni a példáját. Hol követték el ezek a cégek a hibákat? Ott, hogy nem vették figyelembe az ok-okozati összefüggéseket, és nem a kultúraváltásra - az okozatra - koncentráltak, hanem az okokra, aminek céltalan eszközbevezetés lett az eredménye. Például: bevezették az 5S-t, hogy legyen tiszta a munkakörnyezet, miközben az 5S valódi célja hogy láthatóvá tegyük a hibákat és lecsökkentsük a mozgási veszteségeket. Lásd veszteségek fajtái táblázatban. 

A Lean szervezet ereje ellenben nem a felszínen keresendő. Ha röviden akarjuk megfogalmazni, akkor az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés az alapja. A kulcstényező egy Lean szervezetben tehát, hogy olyan kultúrát hozzunk létre, ahol az embereknek a napi munkájuk részének tekintik, hogy változtatnak a korábban kialakult folyamatokon, egy jobb irányba, a veszteségek szisztematikus megszüntetésével, azért hogy növeljék a vevői, a dolgozói és a tulajdonosi megelégedettséget.

Mik azok a veszteségek?

Veszteségek azok a tevékenységek, amik nem képeznek értéket a mindenkori vevő (belső vagy külső vevő egyaránt) szempontjából, de jelenlegi körülményeink között szükséges, hogy elvégezzük. Ezen tevékenységek megszüntetésével arra törekszünk, hogy időnket energiánkat az értékhozzáadó tevékenységekre tudjuk fordítani. Ahhoz, hogy ezt meg tudjuk tenni, szükség van arra, hogy bátran a megoldást keresve értékeljük a jelenlegi folyamatainkat, hogy ténylegesen a pillanatnyi legjobb gyakorlatot alkalmazzuk-e vagy sem. A gyakorlatban ez sokszor nagyon nehéz feladat elé állít minket, mert az egyszerűbb út, az egyszerűbb válasz a kérdésre az, hogy „Ezt nem lehet itt megvalósítani”. Henry Ford - nak van egy nagyon jó mondása erre, miszerint “Akár azt hiszed, hogy képes vagy rá, akár azt, hogy nem, igazad lesz.”

Veszteségek fajtái

Hogyan fejlesszünk?

Miközben ezen az úton haladunk, érdemes nyitottnak lennünk, mert lehet - és valószínűleg kell is - használnunk olyan eszközöket, módszereket, amik a világban már a gyakorlatban működnek. Nem mindent és nem is cél nélkül, hanem azért hogy a vállalati közös célkitűzéseket el tudjuk érni. Ezen módszerek adják egy Lean szervezet eszköztárát. A fejlesztésnek van egy nagyon fontos alapelve, mégpedig hogy a tudományos módszernek (PDCA vagy más néven Demming* kör) megfelelően kell végrehajtani. Eszerint minden felállított elméletet (Plan) a gyakorlatban meg kell valósítani (Do), majd a visszajelzések (Check) alapján változásokat kell eszközölni (Act) és a kör kezdődik elölről. Milyen hihetetlenül egyszerűen hangzik, a kérdés az, mennyire alkalmazzuk a gyakorlatban.

Tehát, hogy megértsük mi is az a „Lean szervezet”, nem szabad összekevernünk a látott eszközöket és az alkalmazott gyakorlatot magával a rendszerrel, mert így lehetetlen a rendszer látszólagos ellentmondásainak feloldása. A lényeg a filozófiájában, a gondolkodásmódban rejlik. Az pedig, hogy milyen hatékonyan tudjuk alkalmazni a bizonyítottan működő filozófiát, az adott emberek nyitottságán és problémamegoldó képességén múlik.

 A folyamatos fejlesztés = folyamatos tanulás, amit Einstein a következőképpen fogalmazott meg:  
„A jelentős problémák amelyekkel szembesülünk, nem oldhatók meg a gondolkodás ugyanazon szintjén, ahol álltunk, amikor ezeket, a problémákat létrehoztuk.”

Budai Zoltán 
Lean manager, Lufthansa Technik Budapest