Lean - a karcsú termelési rendszer II. rész

Az előző Lufthansa Technik Budapest cikkből kiderült, hogy a Lean-t, avagy a folyamatos fejlesztés kultúráját a különböző iparágban tevékenykedő cégeknél egyaránt egyre nagyobb szükségét érzik bevezetni. Hogyan kapcsolódik a LTB programja az anyavállalatnál zajló programhoz?

Fontosnak gondolom megjegyezni, hogy ha mélyebbről szemléljük a szervezet fejlesztés kérdéskörét, valójában nem beszélhetünk semmilyen bevezetésről. Ugyan vannak kialakult módszerek, alapelvek, amelyeket gyűjtőnéven „lean”-nek szoktak nevezni, valójában ezek használata a gyakorlatban szervezetről-szervezetre különböző formát ölt. A cél a vállalat folyamatainak a fejlesztése, hogy jobban megfeleljen a jövő és a jelen kihívásainak.

A saját programunk része az anyavállalat (Lufthansa Technik) programjának, és megfelel az elvárásaiknak, de azt gondolom minden szervezet a Lufthansa Technik csoporton belül a saját útját járja. A kapcsolat kiépítés már megtörtént, és a félévente megrendezett konferenciákon megosztjuk egymással tapasztalatainkat. A miénk több elemében is különbözik az anyavállalatétól. Az első és legfontosabb eltérés, hogy nem hívjuk „Lean bevezetésnek” az előbb említett okokból. A neve: 3K, melynek jelentése: Az Új Kor, Új kihívás, Új képlet (a rövidített elnevezés a három szó kezdőbetűjéből tevődik össze). A sajátos névválasztás célja, hogy megmutassa: ez a Lufthansa Technik Budapest programja, annak érdekében jött létre, hogy a megváltozott piaci környezet igényeire reagálva egy megújult szervezetet alakítson ki, amivel a jobban meg tud felelni a jövő kihívásainak.

Ugyanazok az elvárások indokolják az LHTB esetében is a bevezetést?

Igen, maximálisan. Gyakorlatilag most már a világ minden táján, minden iparágban elindult egy folyamat annak érdekében, hogy fejlesszék a tevékenységüket. Arra már mindenki ráébredt, hogy egy vállalat fennmaradása - hogy hosszútávon munkát tudjon biztosítani a munkavállalóinak - csak a folyamatainak a fejlesztésével érhető el. Egyszerű példával élve, ez olyan mint egy úthenger: Elé lehet állni...de fel is lehet rá ülni és lehet vezetni. A saját fejlesztési tevékenységük elkezdésével a vállalatok „beülnek a pilótafülkébe” és kezükbe veszik a kormányt. Pontosan ugyanilyen okokból kifolyólag kezdték el évekkel/évtizedekkel korábban az autóiparban vagy az elektronikai iparban tevékenykedő vállalatok a saját szervezetfejlesztési tevékenységüket. Ennek is kézzel fogható evidenciái vannak. Azt a mobiltelefont, amit 2 évvel ezelőtt 100ezer forintért tudtunk megvenni, az most kb. 20ezer forintba kerül. Ugyanis a cégeket a piac rákényszeríti arra, hogy ilyen mértékű fejlesztéseket hajtsanak végre a saját termelésükben, ez alatt a rövid idő alatt. Azt gondolom a piaci törvényszerűségekkel rövidtávon igen , de hosszútávon nem lehet szembe menni. Ahogy szokták mondani: „a piac majd beárazza”. Mindig a megrendelő határozza meg mi az értéke az adott szolgáltatásnak. Ahogyan - maradva az előző példánál – mi határozzuk meg hogy mennyit vagyunk hajlandók fizetni egy mobiltelefonért, mert ha túl drágának találjuk, megvesszük a másik gyártóét kevesebbért, jobb minőségben. Így van ez a mi iparágunkban is, ha a megszokott legmagasabb minőségi színvonalon, rövidebb idő alatt alacsonyabb költségekkel tudunk szolgáltatást nyújtani, akkor a megrendelőink szívesen fognak velünk dolgozni. Ebből a három tényezőből a minőség mindig is elsődleges szempont volt és lesz, de ma már a másik két tényező is markáns. Csakhogy egy pár evidenciát említsek: a repülőgép üzemeltetők elvárják a karbantartóktól, hogy a lehető legrövidebb átfutási idővel (TAT) végezzék a karbantartási munkát, hogy csökkenteni tudják a bevételkiesésüket. Mindezt úgy, hogy a lehető legalacsonyabb árszínvonalon tegyék, tehát a legalacsonyabb munkaóra ráfordítással.

Mi történt meg eddig a programból, az ütemterv szerint halad-e a projekt?

A program a vállalat stratégiájának a megfogalmazásával kezdődött. A vállalati stratégiának négy fontos eleme van, melyek a következők:

- pénzügy eredmények,
- vevői megelégedettség,
- dolgozó megelégedettség és
- belső folyamatok.

A megalkotásakor a felsővezetés konkrét célokként fogalmazta meg a vállalat irányvonalát az elkövetkezendő évekre vonatkozólag. Minden egyes célnak van egy vezetője a felsővezetői csapatban. A fejlesztési tevékenységeknek ez a kiinduló alapja. 
A következő lépés, ami szintén elkezdődött, hogy ezekhez a célokhoz mutatószámokat rendeljünk (mérhetővé tegyük), megfogalmazzuk pontosan mi a problémánk, meghatározzuk a gyökerét és ellenintézkedéseket tegyünk. Ezt egy szabványosított ún. A3-as formátum segítségével végezzük. Azt gondolom, ez egy nagyon fontos lépés, ugyanis a tevékenység elmélet nélkül céltalan, az elmélet tevékenység nélkül pedig nem hatékony. Ebben a lépésben már a felsővezetésen kívül számos munkatárs be volt/lesz vonva. Ennek volt része például az a motivációs kérdőív és megbeszélés, amin sokan részt vettek.

Kik voltak eddig belevonva és kik lesznek még közvetlenül érintve a programban?

Ebben a programban gyakorlatilag mindenki érintett lesz. Azt gondolom, hogy minden ember rendelkezik a kreativitás képességével, valamint egy adott terület/folyamat problémáit az ismeri a legjobban, aki benne él nap mint nap. A javaslatoknak és ötleteknek, persze - hogy hatékonyan működjön - rendezett keretek között kell történnie, ilyenek lesznek például az úgynevezett workshop-ok, amiken egy adott problémának a megoldására fogunk választ keresni, és adott esetben meg is oldani (például: fizikailag átalakítani a folyamatot, ha szükséges). Ezenkívül területet kell adni az olyan javaslatoknak, amik a napi tevékenységeink során merülnek fel. Ezért szükség van egy olyan rendszer bevezetésére, amivel a beérkezett javaslatok szinte azonnal elbírálásra kerülnek, és be is lehet vezetni. Megszüntetve ezzel a jelenlegi helyzetet, miszerint hónapok telnek el a javaslat beadás és elbírálás, majd a bevezetés között.

Van-e okunk az aggodalomra, fog-e fájni a reform?

Azt gondolom a változás – bármilyen jellegű is – mindig okoz kellemetlenségeket, mert alapvető emberi tényező, hogy ragaszkodunk a megszokásainkhoz. Azonban ha ez egy jobb irányban történik, akkor nagyon gyorsan lehet hozzá alkalmazkodni. Egy folyamatos fejlesztési kultúrában egyetlen fix dolog van, mégpedig a változás maga. Talán a legnehezebb része ennek a folyamatnak az első időkben az, hogy ezekre a fejlesztési tevékenységekre időt kell fordítani, ugyanis varázsütéssel vagy ütemes csettintgetéssel nem lehet megoldani a problémákat. Ahhoz, hogy megszüntessük ezeket - az összetettségétől függően - ki kell elemezni, meg kell határozni a tényezőket, amik létrehozták, valamint ellenintézkedéseket kell tenni, amiket ki kell próbálni a gyakorlatban, és le kell ellenőrizni, hogy megfelelő eredményt hozta-e, ez pedig időt vesz el tőlünk.

Hogyan fognak jelentkezni vagy beépülni a szervezeti kultúránkban a program során közösen kidolgozott folyamatok, értékek, eredmények? Várható-e, hogy ellenállásban ütközik a változtatás?

Ha ezt a tevékenységet megállás nélkül folytatjuk, akkor azok a kulturális elemek, amik szükségesek, automatikusan be fognak épülni. Az emberek tisztelete és a folyamatos fejlesztés, valamint az, hogy egyszerre törekszünk arra, hogy magasabb tulajdonosi, vevői és dolgozói megelégedettséget érjünk el.

Ellenállás mindenképpen várható, ugyanis egy normális emberi tulajdonság az, hogy ellenállunk a változásnak. Azt azonban fontos látnunk, hogy ha figyelembe vesszük az előbb említett hármas célt, és azt, hogy minden érintettet bevonunk - és az érintettek véleménye is elfogadására kerül - , akkor azt gondolom, ez a program mindannyiunk érdekét szolgálja. A problémák megoldásának keresése közben biztosan lesz – és kell is hogy legyen! – szakmai vita arról, hogy mit kellene tennünk, de ez csak előremozdíthatja a vállalatot.

Budai Zoltán
Lean manager, Lufthansa Technik Budapest